2日前の先週金曜日。定例ミーティングの最後にいつもやっている企画系フリーディスカッションの席で、職員の門脇博之が貴重な意見を提言してくれた。 題材自体は、プロジェクトといえる程の大規模なものではなく、ちょっとした企画だったが、それについて、メリットとデメリットを彼なりに分析し、最終的な自分の意見としての提言をバシっと示してくれた。 ミーティングは、お互いの意見を出し合って、叩きあい、そしてブラッシュアップするためにあるものだと、私は思っている。そうでなければ、皆が一同に集まって顔をあわせる意味がない。人件費の大きなムダ使いになるからだ。社長の意見（含、勘）に従うことが社員の仕事ではない。それだったらミーティングは不要。業務伝達のグループウェアか何かで済ませればいい。 そうではないからミーティングなのだと思う。それがミーティングの存在意義であると。 やはり、守るべき絶対的基準は、経営理念にあるのではないか。（それさえも、場合により改正が必要だが・・・） そういった意味で、一昨日のミーティングはとても有意義だった。 日経ビジネスの最終ページに毎週連載されている、「終わらない話」・・ 2008年5月12日号は、吉野家HDの安部社長だった。気に入った部分を抜き出してみる。 （前略） 社長と社員の見解が違う場合、多くは無条件で社長の意見が尊重されるだろう。 しかし、そこに数字的な裏づけがあるのか、社員の考え方が理にかなっているのではないか、成果の期待水準は高いのではないか。 立場で判断するのではなく、その都度、合理性と有効性に基づいて結論を導き出す。 （途中略） 「良いものは良い、悪いものは悪い」−。 こう言い合える「組織ワーク」が吉野家にはある。 このマネジメント手法は、ほかの企業に移植できる有用な仕組みだと確信している。 （後略） 社長が、会社を自分の思い通りにしようとするということは、その会社が、社長の思い通りにしかならなくなっていることを意味している。 さて・・・・ 同じく日経ビジネス5月12日号の連載「ひと劇場」・・ ユニバーサルスタジオジャパン社長のグレン・ガンベル氏の経営再建話が掲載されていた。見出しは”豪腕再建人”となっていたが、本文の中身をよく読むと、再建実行プロセスは、本質的な部分においては吉野家の安部社長が言っていることを実践しているなと感じた。 もちろん最終決断は経営責任を負っている代表取締役の仕事だが、そこに至るプロセスにおいて、社員の意見や現場の意見が正当に組み込まれているかは重要なファクターだと思う。有能な社員ほど、そういった部分をよくみているからね。 『これからの”リーダーシップ”は、こうでなければならないのだよ』 ということを、私に教えてくれた２つの記事だった。 社員の力を１２０％活かしきる経営を、これからもやっていきたい。そう思っている。今週の入社面接も楽しみだ。 今日はこの辺で。 See You！！ 人気Ｗｅｂランキングに参加しています！
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