今週、私が参画するとあるプロジェクトからある会社が身を引いた。

プロジェクトとは、着地点（目標地点）を明確に定め、それに向かって走ることだと思う。従って、プロジェクトを推進するにあたり、着地点を明確に決めることが最初の仕事となる。今週身を引いたその会社は、その会社としては着地点に向かって進むことが経営戦略上できないというのがその理由だった。

よくあるのが、着地点を（あえて）不明確にしたまま物事を途中まで進め、最後になって着地点に到達できないことがわかり撤退するという失敗。でも、えてしてこういう決断の先送りは、人間ついうっかりやってしまう。

例えば、2009年4月3日・・・。　梅田に行く予定で阪神電車に三宮駅から乗ったものの、なんば線連絡特急にのってしまい、どうやら梅田に着くことは無理そうであるのに、生駒の景色がきれいからだとかいう理由をつけて、あえてこの点をあいまいにしたまま乗り続け、結局奈良駅の終点に着いてしまい梅田駅には到着できないといったケースである。

ちょっと話はかわるけれども・・・。　私が定期購読している、とある政治経済情報誌3月号の企業研究記事は、「東芝」だった。あの次世代ＤＶＤ戦争で「HD-DVD」の普及をめざしていた敗者企業だ。この記事では、東芝の西田社長をべたぼめしている。この記事では要するに、市場の動きとして、ワーナーブラザーズがブルーレイ陣営に寝返った時点で、早期に、そしてなおかつ冷静に、ＨＤ−ＤＶＤ陣営に未来はないと論理的に判断できた点を素直に評価している。大企業では、セクショナリズムの弊害から、長年多額の開発経費をかけてやってきたＨＤ−ＤＶＤ事業をすぐにやめるわけにいかないという感情論がよくわきおこる。私がサラリーマンだったときに勤めていた松下電器産業株式会社でも、そういった感情論的な経営判断はごく日常的に行われていたと記憶している。そのたびに私はいつも、「それはおかしいなあ」と思っていたものだ。

さてこの東芝のHD-DVD事業撤退のケース。大局にたって物事を捉えてみると、ワーナーブラザーズの寝返りにより勝ち目のないことが決定的となってしまったＨＤ−ＤＶＤ事業の継続が、長期的にみて東芝の経営にいかにマイナスかは、素人がちょっと考えただけでもすぐにわかる話だ。その当たり前の判断を早期に判断し、なおかつその判断を早期に実践に移す。これが、なかなかできそうでできないということか。やはり経営には、ロジカルシンキングが重要だということだろう。東芝の株価は、上昇基調のようだ。

話を最初の話題に戻して・・・。

私の参画しているプロジェクトからの撤退を決めたT社。Ｔ社が悪いわけでは決してない。誤解なきように。物事を進めるプロセスにおいて、着地点を早期に共有化することの重要性を言いたかっただけだ。これをあいまいにするのが日本人は得意だから。ムリなものはムリ。最初からわかってたら、それはムリですとやる前に言うべきだというのが私の考え。何がムリで何ができそうで何ができるのか。そして、そのプロジェクトを完成させるためには何をやらなければならないのか。これらの関係をきっちりと図式化レベルで把握し、プロジェクト創設の最初の段階で、できるだけきっちりと時間をかけて問題分析をしておくことが、とても大切なリーダーの仕事だということだと思う。

ロジカルシンキングの世界では、物事を分割細分化して考えるという基本的な手法がある。物事の本質を見抜くために、できるだけ着ている服を脱いで、丸裸状態にし、しかもそれらを頭・胴体・腕・足と機能別に分割してみよという話だ。そして、その要素の中からもっともクリティカルな要素をあぶり出し、そこを最初の時点でやっつける（解決しておく）。そうすると、後のプロジェクト推進が楽になる。今年の阪神と巨人の昨日までの成績を見比べてみると、このことができている球団とできていない球団との差であることに気づくだろう。一概にそれだけとは言えないだろうが・・・。

球団経営も、長期的スパンにたってロジカルシンキングでいかないとダメだということだと思う。場当たり的なやっつけ仕事でスタメンをそろえても、決していい結果は伴わない。組織とは単なる個人の集合体ではないのだから。

ロジカルシンキングの大切さを実感した今週の出来事だった。

今日はこの辺で。

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